Igen, a coaching szemléletű vezetés létezik, alkalmazható, bizonyos helyzetekben, bizonyos embereknél pompásan működik. Nem mindenkinél, és főképp nem mindig, ahogy ezt Juci is megírta anno dacumal. Van azonban még egy aspektusa a kérdésnek, aminek még nem ástunk le a mélyére.
Hogy mi van akkor, amikor egy szervezetet próbálnak coaching szemlélettel irányítani. Hát mi van akkor?
Katasztrófa.
Najó, túlzok. Kicsit. Azért kicsit, mert a katasztrófa mérete attól is függ nyilván, hogy mekkora szervezetről beszélünk. Menjünk a nagytól a kicsiig.
Egyre több multinacionális cégnél - legyen az SSC vagy hagyományos multi, mindegy - megfigyelhető az a tendencia, hogy a gyarmatok (miért, te minek hívod, egyébként nem az?) több és több dologban kapnak szabad kezet. A kicsikre van bízva, hogy mit és mikor csinálnak, amíg nagyságrendileg hozzák a számokat, a központ boldog.
Legrosszabb verzióban ez a helyi felsővezetésnél úgy csapódik le, hogy "ránk" van bízva, hogy mikor és mit csinálunk, gyerekek. Akkor alakítjuk át mondjuk a teljes üzleti modellünket az egész országra (#truestory), amikor akarjuk. És - coaching szemlélet! felkiáltással - már tolják is lefele a felelősséget.
A többesszámban elkövetett szervezeti - vagy akár szerkezeti változások pedig pont úgy szoktak zajlani, mint a férjem az egyszeri férj szokásos esti kérdése: "Vasaltunk ma, drágám?". Nem, nem vasaltunk. Én biztos nem, hogy te vasaltál-e, te tudod.
Ennek szervezeti szinten az lesz az egyenes következménye, hogy senkinek fogalma sincs, ki és mikor csinál, mit. Merthogy a szabad kéz szép dolog egész addig, amíg legalább azt tudjuk, hogy miben kaptunk szabad kezet. Ha a felsővezetés, neadjaég a vezérigazgató nem áll bele a kérdésbe, hogy hiába itt a szabad kéz országosan, mi ezt és ezt így fogjuk csinálni, akkor itt bizony gond lesz. Márpedig stratégiai kérdéseknél is egyre többször tapasztalni a piacon, hogy ez történik.
Mit jelent az, hogy gond lesz?
Az, hogy Istvánnak fogalma sincs róla, hogy mikortól kap új pozíciót mondjuk a sales-en, ahol húsz éve gürizik. Megkérdezte a csoportvezetőjét, az azt mondta, hogy még dolgoznak rajta a középvezetővel, nem tudják. A középvezető szerint a felsővezető dolgozik rajta, a felsővezető szerint a vezérigazgató. A vezérigazgató szerint pedig a felsővezető. Hiszen ő minden one-on-one-on rákérdezett, hogy mi újság az új sales modellel. És támogatta a felsővezetőt a döntések meghozatalában.
Csúcs.
Csak az nem hozta meg. Úgyhogy? Úgyhogy vár mindenki, mutogat felfele-lefele, az ing pedig csak nincs kivasalva holnapra. István pedig csak nem tudja mi lesz vele, senki sem mondta ki pontosan mikor lesz leütve, hogy tényleg átdolgozzuk a sales folyamatokat, tehát senki sem tudja, hogy mikor kerülnek fel a papírra az új pozíciók.
Ez Istvánt nyilván bizonytalansággal tölti el. A bizonytalanság pedig ezer éve holtversenyben az unalommal vezeti a ranglistát, a "szerettem itt, de el fogok menni." döntések indoklásainál. Vagy csinálsz exit interjút és megkérdezed, vagy elhiszed nekem.
A bizonytalankodó főnök borzalom.
A bizonytalankodó főnökÖK pedig tényleg elviselhetetlenek. Márpedig a szervezet legaljára még a legjobb szándék is így csurog le, a szervezet minden Istvánja ugyanezt fogja érezni. Nem tudják mi van. Várnak, de mire.
Ergo? Ergo stratégiai döntésekben (az mi? Nálatok mi?) nem húzunk coach sapkát, akár megengedi a központ, akár sem. Meghozzuk a döntést, mikor mi lesz, és számonkérjük. A coachszemlélet előjöhet a megvalósítás mikéntjénél, sehol máshol.
El tudjuk képzeli, hogy mekkora lesz a katasztrófa egy-két éven belül, ha csak egy 2000 fős szervezetről beszélünk mondjuk?
Azt ígértem a nagytól megyünk a kicsiig, de tudod mit, menj egyedül. Ha a te céged 300 fős, van átlag 4 igazgatód. Ha eldöntesz valamit, de nem raktok mellé kereteket, a szervezeted ugyanúgy 4 irányba tud szakadni, mint egy nagy. Semmi különbség. De, egy talán van - és emiatt mégis kisebb lesz a ramazúri.
Hogy közelebb vagy az embereidhez. Tehát valószínűleg időben észreveszed, hogy ez az a pont, ahol nem bízhatod rá mindenkire, hogy keresse meg a saját megoldását. Vagy ha nem is veszed észre, talán a többiek észreveszik. Minél nagyobb vagy, erre annál kisebb az esélyed.
Úgyhogy ha változtatni akarsz bármit is, ami szerinted stratégiai jelentőségű, álljál bele légyszíves. És kommunikáljátok is, hogy beleálltatok. A legapróbbtól a legnagyobb szervezeti/üzleti átalakításig minden elviselhető, ha kristálytisztán elmondjátok minden egyes dolgozónak, hogy mit akartok, és mikor.
Az: "ezt akarjuk, amikor ti szeretnétek", vagy az: "ekkora szeretnénk, amit ti szeretnétek", kevés.
Céldátumok, tények, ok-okozati sorrend megmutatása, transzparencia.
Coaching szemlélet meg akkor, amikor már ezek megvannak. Majd ők kitalálják, hogy hajtsák végre, amit szeretnél. De hogy mit szeretnél, és mikorra, az a te dolgod.
Forrás: y2ycoaching.blog.hu